你肯定已经清楚地认识到，直接贴近顾客是信息时代企业竞争的关键。那么如何留住顾客，与顾客建立最有效的关系呢？戴尔电脑公司最著名的一点就是其出色的顾客关系。在本文中，公司总裁Michael Dell和你分享了戴尔电脑公司如何充分利用自己的独特优势来服务顾客的一些卓见。
很多公司只从单一角度与顾客建立关系。而我们与顾客所建立的直接关系，则让我们可以兼顾成本效益及顾客反映，运用所有可能的方式与他们结盟。事实证明，这样的关系已成为我们最大的竞争优势。
如何做到这样的效果呢？首先你必须保持开放的弹性做法，即使不能在顾客提出各式各样的需求之前洞烛先机，也必须能在他们提出的当下立即回应。
我们在以不断对话与顾客合作的过程当中，发展出许多成功的策略。
我们最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。所谓最好的顾客，是能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客。我们称这种状况为“机壳外”增加价值（adding value beyond the box）。我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司。
花费时间亲自探访顾客实际营运的地点所得到的概念，远胜过邀请他们到“你”的业务范围。你可以体会到他们每天在营运上所遭遇的问题和挑战，也能进一步了解他们在服务自己的顾客时，你的产品能造成什么影响。
制造和产品发展的策略，应该基于顾客意见而调整。这概念对我们而言似乎是再清楚不过了；我们几乎是立即回应这些建议，并融入我们的策略当中。
以Eastman Chemical（编者译：伊斯曼化学公司）为例，这是我们最大的顾客之一。他们拥有自己特殊的软件需求，而这些应用软件有些是由微软公司授权使用，有些是伊斯曼自己编写的程序，有些与他们的网络连线有关。通常，他们会在买到电脑之后，把电脑从箱子中拿出来，然后由工程职员部门专人到每个员工的桌子上把系统接好，再安装这些软件。正常来说，每部电脑的安装需花1到2小时以及数百元的经费。
我们从中看到了新的机会。我们用100MB的高速以太网络，在全球的工厂建立起庞大的网络，并且把伊斯曼公司的软件影像载入庞大的戴尔服务器中。当我们位于全世界任何一家工厂的生产线装配出电脑后，只要在连线时服务器辨认出它是伊斯曼公司的分析工作站，几百MB的资料，在几分钟内就能迅速通过网络下载到工作站的硬盘中，成为工厂生产线工作的一环。
而我们的顾客省下来的经费可以自己留着。我们的收费相当低，而产品和服务则变得更有价值。这代表我们不再只是他们的个人电脑供应者，我们已成为顾客的信息工程小组的一部分。
顾客则有更重要的事儿，不必把时间耗在个人电脑上面。在我们创造整体顾客体验的承诺之下，我们不但有能力足以应付,也乐意这样做。你若愿意以整体的方式解决问题，或是提出可能的方案，跳脱传统界限的框架，尽量致力于增加更多价值的话，当然也做得到。
几年前，我们开始听到顾客表示，他们很在意持有及使用个人电脑的整体成本。购买成本当然重要，也很受重视，但顾客逐渐感受到，有一些成本没有妥善处理。针对此，我们想出了一套新模式，称为“最低生命周期成本”。这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括从把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面。我们建立了一个电脑化模拟程序，顾客可以利用它来建立整体成本的模式，找出可以省钱的地方，现在，电脑业已把营运重点摆在持有总成本上，但这概念我们两年前就提出了。
我们发现，借着寻找与创造和完整顾客体验相关的机会，可以让我们脱颖而出。“最低生命周期成本”的模式，让我们可以向顾客展现直接商业模式的力量。这种解决顾客问题的创意，也增加了我们的盈收，是创造双赢的最佳范例。
电脑业不断在科技上推陈出新，许多改进方式最后也加进我们的产品当中。不过，对顾客而言，如果不小心选择，科技的分量很容易就会超过他们所能招架的程度，甚至根本无法符合他们的需求。
身为顾客的顾问，我们试着帮助他们做出正确的决策，让科技可以真正为他们的业务增加更大的价值。很简单，这只是把顾客的挑战视为我们的挑战。如果我们不为他们的问题负责，则好些问题必会以另一种面貌重新浮现，而最显著的形式就是丧失顾客。
我们也试着把顾客在产品上的投资视为自己的责任。我们会检视整个价值链，然后自问：我们如何帮助顾客管理科技的复杂性，为他们降低成本？我们要如何影响整个产业，以降低这项科技的成本？ 与顾客一同讨论未来的科技走向，还可以为我们带来更大的价值。这种互利，有着显而易见的价值：我们不仅能借用顾客来实验新创意，也可以早在着手设计系统之前，测试市场对产品特性的需求。对顾客而言，这对他们的长期规划大有裨益。及早明白顾客的的需求，可以让他们事先针对科技的变化而规划适应措施，不只是被动地接招。顾客依赖我们为他们过滤出他们需要了解的项目，找出未来到底哪些变数会对他们产生影响。
我们的主要科技人员会撰写报告，介绍新科技的产生，帮助教育顾客有关电脑业的重要趋势。我们的顾客和员工都可以此了解Pentium II微处理器为什么超越前一代产品、最新的微软作业系统中哪些功能有助于把个人电脑管理得更好。
我们会要求最顶尖的软件和硬件工程师，必须与顾客举行研讨会，讨论未来5年里的科技发展趋势。工程师描述着科技的走向，以及标准可能改变的方式。但顾客更想听到工程师告诉他们，购买某项产品的最佳时机为何。
所以，我们不愿只成为电脑的供应商，我们想成为顾客在制订科技策略时的顾问。
为了当个受重视的顾问，思考就不能局限于现有产品，还要寻找加强整体顾客体验的方法。如此一来，公司与顾客的关系一定会更加巩固，建立起最扎实的信任、诚实及伙伴关系。
顾客变成老师
在最好的伙伴关系里，学习是双向进行的。这是我们坚信不移的道理。我们从最早期开始，就因着顾客而维持正确的走向。
很让人吃惊的是，在业界，很少有企业在创造新科技时，真正做到把顾客的目标放在心上。我们当然犯错，也还真犯下不少错。当我们犯下任何错误时，至少可以因为我们的顾客反映比较迅速，能因快速修正而得到好处。我们通常不会让所发现的损失恶化为更大的问题。我们之所以知道要快刀斩乱麻，则仰赖于顾客所给的许多宝贵建议。
有人曾引用通用电器公司的韦尔奇说过的话：“我们所做的每一件事，目的要么是想争取顾客，要么是要维系顾客。”这话正是带领戴尔公司前进的信念。
作者：戴尔电脑公司总裁Michael Dell