1.有些购买者并不是企业的客户，每个客户都有不同的需求，需求的个性化决定不同的客户购买不同的产品。够购买力的人来说，他就不需要（当然，不花钱就需要）劳斯莱斯。可见，任何企业都不可能为所有购买力的购买者提供令其满意的产品或服务，任何企业都不可能把所有的购买者作为自己的服务对象。
另一方面，企业每增加一个客户都需要占用一定重的资源，然而企业的资源是有限的，无论是人、财、物，边超生产能力、时间都是相对有限的，这就决定了企业不可能什么都做。也就是说，没有哪家企业能提供市场上需要的所有产品或者服务，没有哪家企业趋把全世界的钱都挣到。如奔驰、宝马打的是大款的主意，而夏利、吉利关照的是老百姓。
比外，竞争者的客观存在也决定了任何一家企业不可能“通吃”所有的购买者，不可兆为所有的购买者提供产品或服务。因此，对企业来说，所有好高骛远的想法、做法郡应与尽快拋弃和停止。
总之，由于需求的差异性和企业资源的有限性，每个企业能够有效地服务客户的类剥和数量是有限的，市场中只有一部分客户能成为企业产品或服务的实际购买者，其余则是非客户。既然如此，在那些不愿意购买或者没有购买能力的非客户身上浪费时间、管力和金钱将有损企业的利益。相反，企业如果准确选择属于自己的客户就可以避免花费在非客户上的成本，从而减少企业资源的浪费。
2.“客户就是上帝”并不意味着每位垃客户都值得保留。
2.“客户就是上帝”并不意味着每位垃客户都值得保留。
有一种流行的观点认为“客户是上帝”、“客户总是对的”、“客户越多越好”。在特定向条件下，也可以这么说，但是不等于对所有的客户都适用，因为有时候有的客户不但没有带来收益，而且还可能会给企业带来损失。
传统观念认为所有的客户都重要，因而企业盲目扩大客户的数量，而忽视客户的质量。事实上，客户是存在差异的，有优劣之分，不是每个客户都能够带来同样的收益，都能给企业带来正的价值。一般来说，优质客户带来大价值，普通客户带来小价值，劣质客户带来负价值，甚至还可能给企业带来很大的风险或将企业拖垮。
美国人威廉·谢登的80/20/30法则认为：在顶部20%的客户创造了企业80%的利阀，但其中一半的利润被底部的30%非营利客户消耗掉了。也就是说，一些优质客戶给企业带来的超额价值通常被许多的非营利客户给扼杀了。他他们不仅花费企业高额的服亭费用，还可能会形成呆账、死账，使企业“赔了夫人又折兵”——不仁但得不到利润，还要暗钱。可见，客户数量已经不再是衡量企业获利能力的最佳指标，客户质量已经在一定陧度上否定了客户数量，客户质量在很大程度上决定着企业盈利的大小。因此，企业应当放弃任何客户对企业都是有价值的想法，注意选择有价值的客户，而不是来者不拒。
选择正确的客户还能增加企业的营利能力。客户的稳定是企业销售稳足的丽提，因为稳定的客户给企业带来的收益远大于经常变动的客户，而客户的每一次变动对企业釆说都意味着风险和费用，不到万个得巳的时候企业一般不考虑更换客户。这就要求企业芏选择客户时一定要慎重——首先要区分哪些客户能为企业带来盈利，哪些客户不能为企业带来盈利，然后根据自身的资源和客户的价值选择那些能为企业带来盈利的客户作勾目标客户，并且从源头上减少或者干脆不与“负价值”客户交往，不把他们列为开发的对象。如果能够做到这样，企业就能减少资源的浪费，营利能力也自然增强。
3选择正确的客户是企业成功开发客户、实现客户忠诚的前提。
3选择正确的客户是企业成功开发客户、实现客户忠诚的前提。
企业如果没有选好客户，或者选错了客户，那么开发客户的难度可能就比较大，开发的成本也可能比较高，开发成功后维持客户关系的难度也比较大，维护成本也会比较高，企业还会感到力不从心，很难为客户提供相应的、适宜的产品和服务。另一方面，客户这边也不领情，不会乐意为企业买单。