绩效（performance）是当今社会任何组织的工作结果导向。企业的绩效良好，未来的前景就充满乐观，由此对于绩效的管理始终处于一种极高的位置。企业绩效的取得不仅意味着收益、利润和成绩的增加，也意味着成本的减少、费用的压缩，乃至运营效率的提高等。企业绩效评价的两大方面一是经营资源投入的回报，二是资源投入回报的效率，即成果必须与效率结合来考评。因此衡量企业的绩效时要不仅注重运用绝对数字的变化来考评，更要注重运用相对比率来评估。
Internet的兴起被许多人看做是交易权力从企业转向消费者的开始，因为对于企业而言，Internet使客户倒向竞争对手变得十分容易，所以企业必须努力提高自身的绩效和创新工作，以满足客户的需求。可以说，如果没有Internet的发展，那么现在也许就不会有为多数的企业在讨论和实施为数众多的CRM系统。企业既然不惜巨大投入，出资建设CRM系统，一期能解决它所面临的问题，那么到底该如何评价CRM系统建设的收效？
在CRM的应用战略中，绩效评价即是对企业实施CRM系统的业绩的检讨与评估。如果从广义上来讲，CRM的绩效评价将是企业从建设CRM系统的一开始，就进行绩效管理的全过程，包括了从设定目标到达成目标的方法手段、再到对预估计目标的修正、最终目标的考核等一系列问题。绩效评价关系到企业对CRM实施结论，并关系到CRM系统在企业运营的前景、是否需要修稿和完善等一系列的后续问题。
从实际经验看，CRM系统将为企业带来长期的、可分析的真正收益。调查显示，企业回头客户中的10%能为企业带来10%以上的收益，而增加10%的投入来吸引新的客户只能为企业增加0.7%的价值。统计数字还显示，发展新客户要比保留老客户付出高好多倍的费用，如美国波士顿顾问公司的研究报告指出，某行业通过Web向现有客户营销的费用是6.8美元，而开发一个新的Web客户则花费34美元。《产业标准》杂志称：某电子商务有限公司为发展一个新客户花在营销和广告上的平均费用是250美元，上述客户的毛收益第一季度只有24.5美元；如果客户继续购买，接下来的每个季度是52.5美元，但大约65%的网上客户不会继续购买。如果企业能够实施CRM、踏实去做竞争对手没有做到，那么这些工作将使企业与竞争对手的客户更为靠近。因此如同所有的管理理念一样，CRM本质上来讲也有一个简单的目标：通过保留更多长期客户，使企业更加赢利——理想的CRM，可以使客户愿意与企业完成更多的交易。
令人感到困惑的是，一些传统企业视乎比新型高技术企业更多的认识到这一点，因为对CRM投资更多的是金融服务和消费类型企业，如银行在CRM上的研究和投入走在最前面，这可能是因为有这一行业得商品化特性，以及面向长期客户的巨大的交叉销售机会。银行和电信等有运作策略的企业尤其希望采用CRM可以实现企业的长远规划，而高技术企业往往没有在客户问题上做大的投入。美国安达信咨询公司的一份为“客户关系管理价值多少”的研究报告，分析了高技术公司在CRM上的失败以及由此带来的损失，并得出这样的结论：一个典型的盈利10亿美元的高技术企业，改进管理客户关系能力后其税前赢利可增加至少5000万；它同时发现业绩中等的公司与业绩高的高科技企业，64%的销售差额是由于CRM实施情况的不同而造成的。
因此，企业需要结合预期和历史指标为CRM考虑一个综合平衡的投资收益率。不仅需要包括收益、市场份额到对未来的预测性指标，包括客户份额、收益组合、客户满意度以及花在客户身上的时间和客户对产品计划周期的参与等等。在业绩评估中，既要将企业实施CRM后实际取得的业绩、目标和绩效指数等，与过去的业绩和赢利水平进行比较，还要与预期的未来可能对企业进行CRM建设的绩效做一个基本的判断。
绩效评价还有一个积极的作用，是能够促进企业内部顺利推广CRM的使用。因为在CRM项目实施完成后，由专家共同对项目的实施想过进行评估，让企业内部人员尤其是决策层切切实实地看到CRM的成效，可以赢得他们对CRM的更大支持，使企业内部人员能够更自觉地利用CRM系统，使企业获得最大化的投资回报。