追根溯源，重新认识客户资源(customer resource)的重要性，让企业必须面对这一个根本性的问题，那就是，到底谁是我们的客户？
企业的客户其界限在哪里？最有利润的客户是谁？真正要回答这些问题，相信七较困难，这也正是许多企业今天为何要迫切地考所在。针对目前迅速变化的商务活动而言，“客户是谁”主是因为以下三方面的原因。
首先，惯常的界定客户范围或以消费类型区别客户等原有方法已不复有效。以医院的护理工作人员在明确其客户范围时为例：护士们的客户究竟是患者，或第三方的付款人，还是医师和院方管理机构人员？如果针对医护人员的工作内容，上述人士全部都是其客户——只是需求类型、利害关系不同而己。这样的话，客户外延范围几乎无限扩张——“客户泛化”的现象在众多行业中都是现实存在的。
其次，如果从传统意义上，对这种“客户泛化”现象做出反应——即把一切有需求人士都划入客户之列，短期内可能体现出要求企业提供服务或产品的全面性，但最终会造成一个难题：企业会迷失真正客户的需求——定义为客户的对象越多，其需求就越复杂，产品提供所需的交付流程就越延长，，成本增加以及质量水平就越难以准确控制，这一挑战会让企业大伤脑筋。
再次，服务价值化和质量概念的全新扩展，使客户对产品和服务往往予以同样劝对企业来讲，要求其上下游伙伴——供货询和销售商都必须成为服务作者——即形成解决问题的完整服务链条。建设合作伙伴的关键，不仅在于要同这些中间客户一起商讨解决问题，而且要以市场原则对其进行协调管理——也就是要针对某些最终的客户需求，利用既定原则组织另一些必须参与的特昧中间客户，来组成一个完整的满足服务和产品需求的体系，当然这也是对企业一个最大化利润实现的体系。
因此对于企业来讲，客尸到底是谁？可以分析，客户的概念有外延和内涵之分：外延客户是指市场中广泛存在的、对企业的产品或服务有不同需求的个体或机构消费者；内涵客户则是指企业的供应商、分销商以及下属的内部职能部门、分公司、办事处、分支机构等。
在一些行业，从完整生命周期来界定产品和服务需求的性质及各种客户的需求，已经取得初步进展。但在大多数行业中，这项界定和明确客户的工作仅仅是开始付诸实践而已。一些先进的公司则认识到企业员工不仅要充分满足外部客户的需求，更要协力满足内部客户的要求。进而，一个价值链条中分属不同公司的员工要实现高质量的业绩，就不应只关注该体系中的某个成员、公司或部门，而应该关注其流程中的全部客户。