很多人说CRM项目要比ERP项目难于实施。这个说法存在一定的道理。因为ERP系统主要是跟企业内部打交道，而CRM项目的话还会涉及到市场以及客户。所以实施起来却是有一定的难度。不过笔者认为，企业也不用望而却步。其实，只要按部就班的推进CRM系统，这个项目并不会比ERP系统要困难。因为其至少没有涉及到复杂的生产管理模块。笔者建议，企业在实施CRM项目的时候，可以从三个级别进行展开。
部 门
协 同
企 业
第一个级别：部门级别。
部门级别就是指CRM系统的一些基本的功能。换句话说，就是销售、市场、客服部门的一些内容。如客户信息的管理、销售数据的建立、客户投诉的反馈、客户生命周期管理等等内容。在实施CRM项目的时候，笔者一项强调要按部就班的做。首先就需要将每个部门的工作先做好。而不要想着一步登天。对此笔者具体有如下几个建议。
一是先以部门为单位，进行需求调研等准备工作。在CRM系统实施之前，需要收集部门需求、部门的基础数据等等内容。在做这些准备工作的时候，项目管理员最好以部门为单位进行收集。如果几个部门一起收集的话，则人多嘴杂，最后可能会议会变成一个菜市场。等到各个部门的需求基本确认之后，再来考虑各个部门之间的协同工作。
二是在系统培训、项目推进的过程中，如果时间允许的话，也最好能够分部门、分阶段来进行实施。CRM系统的推进工作是一项非常复杂的工作，特别是基本数据的收集与系统的培训工作。这需要耗费大量的人力与物力。如果这项工作在多个部门之间同时展开的话，毋庸置疑会给企业的正常生产经营带来很大的被动。为此笔者建议，只要企业时间允许，最好能够根据企业的实际情况以部门为单位进行系统的培训等相关工作。先把每个部门的本职工作做好，再来考虑部门之间的系统工作。其实，只要每个部门都把自己的模块用的熟练、准确，后续部门之间的协同工作也是水到渠成的。
三是在组建项目小组时，也需要以部门为单位。在实施CRM项目的时候，一般都需要组建项目小组。不过有些企业在这方面容易犯错误。他们对于组建CRM项目不怎么重视，有些部门甚至不派关键用户来参加项目的相关会议。这对于正常实施CRM项目是非常不利的。笔者认为，至少每个涉及到的部门都应该至少派一门关键用户全程参与到CRM项目中来。利用自己的业务经验给CRM系统出谋划策。
总之，笔者认为在CRM项目实施的第一个阶段，要切实以部门为单位，开展工作。而不是一开始就唱高调，想把各个部门糅合成一个整体。这基本上是不可能的。冰冻三尺，非一日之寒。想一下子解决各个部门之间的矛盾与沟通是不可能的事情。只有脚踏实地的以部门为单位解决问题，才是正道。
第二个级别：协同级别。
协同级别是要项目管理员设法将CRM系统涉及到的各个部门的工作结合起来，提高市场、销售、服务部门的工作效率与信息的共享交流，使得企业能够及时的把握市场的机会。简单的说，在第一个阶段，各个部门之间是各自为政，独立工作的。而在这个级别，就需要强调部门之间的协同工作。具体的来说，需要做如下几方面的工作。
首先，可能需要部分的调整各个部门的作业，使得相关部门之间能够紧密的协作。如销售部门可能需要及时的了解客户投诉的处理进度。为此他们对于客服部门的投诉处理流程、处理时间可能会有要求。如会对投诉的问题进行分类，然后对于不同的问题设置最长的处理时间。这就要求客服部门要严格遵守这个规定，并且把处理的最新进展及时的反应到系统中去。这可以让销售人员及时的从系统中了解处理的进度，而不是通过电话等手段进行询问。因为通过电话等手段销售人员并不能够及时的掌握相关的信息。要实现这个协作，就需要两个部门各自调整相关的作业。如客服部门要将投诉处理的结果第一时间输入到系统中去，而不是说等到积累到一定的数量再输入。
其次，如果CRM系统支持工作流的话，那么项目管理员可以通过工作流系统来加强各个部门之间的协同工作。据笔者了解，现在不少的CRM系统都集成了工作流模块。就是希望企业能够通过这个工作流来加强部门之间的协调。如对于预付款流程，可能就涉及到销售、财务、仓库等多个部门。如果没有工作流系统的帮助，很难在这几个部门之间协同工作。此时项目管理员可以将相关的作业通过工作流模块集成到一起，让相关的信息流通过工作流模块在几个部门之间进行畅通无阻的流转，以提高办公的效率。其实在CRM系统中，大部分部门之间的协调工作，都可以通过工作流来进行完善与巩固。只要项目小组能够花一定的时间与精力在这上面，再加上有一个熟悉业务的人员在旁指点，这项工作不难完成。
部门级别的人物是CRM系统的基础，而协同就好像是一座桥梁，疏通各个部门之间的沟通障碍。只要部门级别的任务能够圆满完成，那么这个协调级别的相关工作执行起来难度不会很大。相反，如果部门级别的任务做的有瑕疵，那么协调级别的工作也会遇到阻碍。这就好像马路与桥梁。如果马路的地基打的不扎实，出现路面下降。那么在桥与路面之间就难免会出现裂缝。
第三个级别：企业级别。
企业级别主要指的是一些系统集成方面的工作。绝大部分企业不仅仅只有一个CRM系统。他们可能在CRM项目系统实施之前就已经有了办公自动化系统、财务管理系统，甚至ERP系统等等。及时现在没有，也有可能在以后会上。这就对于CRM系统提供了一个新的要求。项目管理员不仅需要考虑CRM系统相关各个部门之间的协调工作，还需要考虑如何跟现有的或者即将实施的其他信息化管理系统之间进行集成。
如项目小组需要考虑，如何将销售订单的相关信息自动反应到OA系统的看板管理中；如何将客户的应收帐款信息及时反应到财务管理系统中；如何将ERP系统的产品成本信息结合CRM系统中的销售进行进行利润、成本分析等等。这些都是CRM项目后期需要考虑的内容。其实CRM系统管辖的范围还是比较狭窄的。如果要将CRM系统的价值进行提升，那么就必须要考虑跟其他一些应用系统的集成。让各个系统能够起到相互辅助的作用。笔者认为，如果CRM项目能够实现协同工作，那么这个项目可以说是基本成本。但是如果实现了企业级别的系统集成工作，那么CRM项目才算得上是取得了圆满的成功。
如上图所示，部门、协同、企业三个级别是逐步渐进的过程。在CRM项目实施的过程中，由于其自身的复杂性，要一步到位的作好这三项工作，基本上是不可能实现的任务。为此项目管理员最好能够脚踏实地的一步步去完成。逐步完成各个级别的工作，最终才能够取得CRM项目的圆满成功。最后需要强调的是，协同级别与企业级别才是项目管理员为之奋斗的目标。而不要只将目光停留在部门级别。