CRM催生全面管理变革
CRM系统实施起来很复杂，绝不仅仅是一个技术问题，安装一套软件而已。更重要的是管理上的全面变革，包括企业文化、组织结构、业务流程、人员都要做变革，一切要真正围绕以客户为中心的理念去实施。
举例来说，企业建一个话务中心，可以买一套非常先进的软硬件设备，技术改造是相对容易的。但背后的业务操作事先是否对客户做了充分分析？具体来说，是否考虑到了针对哪些客户群？不同的客户如何得到个性化的服务？后台如何归集客户的信息？对客户打进来的电话怎么进行跟踪?企业中的各个部门，包括销售部门、市场部门、客户服务部门、物料部门、财务部门等怎么共享这些信息？
显而易见，以上这些问题对企业来说，比建立一套信息系统难度更大。它是更深层次的变革，整个企业的组织形式可能要进行调整，所有的员工都要改变意识去围绕客户服务。它是一个比较漫长和痛苦的历程，只有对此作好充分心理准备和拿出应对措施，技术投资才能得到回报。
而事实上，不少企业往往只看到CRM系统表面的投资，即软件硬件和咨询服务上的投资，而没有看到潜在的变革成本，比如所花的时间、精力、人力、物力。由于在管理意识、组织结构、业务流程等方面没有做好准备，企业会碰到很多具体问题。比如没有改变员工的思想，导致并不是所有的员工对待客户的态度都积极主动，又比如不知道怎么去收集客户的信息，或者掌握到客户信息不知道怎么利用。
企业实施CRM碰到的最大困难还是来自管理，成功与否取决于企业能否下决心规范管理，真正面向客户。其中最关键的因素又是企业的领导：领导者对于服务和满足客户的紧迫性，认识到什么程度；领导者是不是有决心改革阻碍实施CRM的管理因素甚至弊端。
比如，有的企业原来的工作习惯不是很好，流程简单化，使得各部门之间不好协调。这些头疼的问题真正影响到CRM实施的时候，领导者是不是有决心改变，能不能驾驭得了，解决得了。不少时候，企业的领导者由于受到种种条件的制约，在管理上往往会妥协，会退后甚至放弃实施某一个管理规则。
中国企业的管理和国外同行有很大差异，国外企业的管理制度很严格，员工遵守规则的意识很强，使得管理更简单。中国的企业管理规则定得不清晰，很多管理流程很随意，使得管理变得很复杂，运行效率很低。
很多CRM实施人员在帮助用户实施CRM时发现，企业中管理人员对规则的敏感和重视程度参差不齐。有时，即使软件提供了大量的报表和统计，管理者还是习惯不断地开会；在企业设立绩效评估的时候，对工作状况的评定常常是感性的“较好，工作态度认真”等，能够充分利用量化指标评定的还不多见。
而管理随意，管理流程变来变去，软件肯定对此无能为力，专业咨询公司给你定制的管理流程形同虚设，因此没法帮你解决问题。唯一的解决办法是让管理流程标准化、简单化，而且要有一定的强制性。
总之，企业领导必须认识到CRM是一种先进的管理方法，是提高管理水平的一个重要方面，而且必须有相当的决心和实施力度来做好这个工作，面向客户变革的信念不能妥协。
CRM毫不掩饰技术的重要
CRM系统的实施，技术是基础，显然也不容忽略。
实施CRM系统，技术是否成功，主要体现在系统能否有效地协调运行。即技术能否解决复杂的问题，最主要表现在CRM系统能否和原来的IT系统结合，能否和业务流程相结合。往往是这种协调的能力不够，使得企业感到犹豫，甚至退却。因为系统越复杂，出的钱越多，风险越大，企业当然也越害怕。
如果上马整套CRM系统，显然是一项庞大的工程。但是，CRM也并不是想象的那么难，中国企业引入CRM时应该“想大做小”。
“想大”是指要有宏观规划，设计好整体的发展框架。首先适应企业目前的环境，把系统最关键的部分先设计好。同时注意所选用的CRM产品必须满足将来的可扩展性、延展性，必须考虑和今后的发展衔接，看得远一点。
“做小”是说企业完全可以从小处做起，不要一开始就一下子全部实施改造。尤其是那些规模不大，投资能力不强，本身ＩＴ技术也不强的企业，更可以先从简单的做起，一步一步实施，逐渐地完善。比如先从销售系统做起，花不了太多钱，又能很快做成看到效益。有了销售数据，接着做市场分析系统，再做服务系统。
还有一个问题特别要引起重视，那就是企业不要纯粹从内部来考虑问题，而要围绕客户出发做改变，要深入研究自己的客户群，根据客户的希望并结合企业的战略规划去确定CRM实施的目标。
一言以蔽之，CRM的技术实施也要一切围绕客户为中心做改变，最终的成功要看客户对你的系统是否满意。