信息：最后考虑的要素
大多数公司在考虑CRM能力时首先想到的是信息技术，而这本应是它们最后才需考虑的。在区分领先者和追随者时，这一项是最无关紧要的。然而在调查中，高层管理者们承认他们把大部分资源用在建立数据库、购买软件以及进行数据挖掘上。他们常常是不由自主地或出于恐惧而这样做。“软件供应商和咨询公司不停地拿来新的解决方案。我们知道他们在我们的对手那里叫卖同样的东西，我们不愿意在这方面落后于对手。”这是一种很有代表性的想法。
但是同时，大部分公司都面临数据质量低劣，且总是无法全面了解客户历史、活动和要求的问题，对此他们耿耿于怀。这是个经典悖论：虽然这些公司走得越来越快，但它们始终在原地打转。CRM技术可以帮助公司连贯、全面地掌握客户的相关信息，更好地组织内部数据以削减服务成本，帮助销售人员更快地达成交易，并改进营销计划的目标设定流程。但是，只有组织已经开始重新定位于以客户为导向时，信息才能实现以上功用。
难点：揉合三大要素
改善客户关系能力的最佳推动力就是将公司在定位、信息和架构三个方面的表现与对手做一个实事求是的比较。组织还必须考虑到一旦自己落后于对手会产生哪些后果；当自己有所举措时，对手可能会采取哪些改进或者对策。
然而光有这些一般性的指导方针还远远不够，因为一个改善客户关系能力的项目会为企业带来新的复杂性和压力。一个反复出现的问题是，如何促成IT、营销和销售三个部门的合作，项目的成功正是取决于这一点。虽说这几个部门并非天生就是对立的，但是由于在部门利益、优先关注事项以及背景方面的深刻差异，常常使得他们之间难以合作。方法上的分歧可能升级为“地盘”之争。例如，企业的某个部门可能不愿意让其他人“搭便车”进入自己的客户数据库，况且他们还有可能破坏自己已建立起来的客户关系。
企业还必须认识到，组织内部对于客户关系所持的集体思维定式、信念和价值观是区分领先企业与落后企业的分水岭。只有当员工的行为模式被改变后，并且都认识到新的行为是怎样帮助他们提高绩效的，这种文化上的转变才会实现。要获取组织对客户关系能力改善项目的支持，企业应当在市场认知上有所投入，并整合组织架构，只有这时他们才应当引入CRM技术。
市场认知的关键是细分你的客户：如果企业把客户按照不同的需要和期望分得越细，就越能更好地服务于他们。
一个大型分类名录出版商通过认真细分自己的客户群而成功实现了变革。这家公司一直都在做常规的客户细分研究，但主要是用来满足其对于客户群多变性的好奇心。因为销售队伍只要拉来客户而非保持客户就能得到奖励，其他职能部门也不愿意打乱原有的工作流程，于是整个组织都拒绝根据客户的不同价值与他们建立不同类型的关系。